汤臣倍健梁允超：做不一样的全球化(2)
刚创业时，团队尽量避免与老东家同业竞争，推出了一款介于啤酒和白酒之间的保健酒，但不久便以失败收场。随后，他们的经营项目不得不回到传统保健品上来，打造一个蜂王浆产品。而在1995年初—1997年底，中国整个保健品行业进入了停滞期。
1998年，梁允超的公司到了最艰难的时刻，几个人怀揣几千块钱，到广州与一大客户谈判。因对方一再拖延时间，他们身上所剩无几，“几乎快撑不住了。”梁允超回忆说。尽管在最后时刻拿到了合同，维持了接下来公司的运转，但整个项目还是无法避免失败的命运。
正如梁事后总结，“整个竞争定位、选项都是错的，没有竞争优势，怎么努力都不行，因为方向是错误的。”“我们的企业发展，就像大海航行，一定要知道方向在哪里。”
东山再起
接二连三的失败让整个团队备受打击，但并未击垮梁允超，他准备重整旗鼓，卷土重来。只是必须换种打 法。
机会出现在2002年。彼时，梁到美国陪太太读书。利用这段时间，他走访了很多美国相关企业。在中国保健品行业乱局之外，梁允超看到了一个新的世界。
当时，尽管国内保健品市场已经复兴，但“广告+功能”的传统保健品经营模式难以为继，以致出现广告投放量降低，销售量下滑的困境。
在美国转了一圈的梁允超发现，从长远来看，这种具备中国特色的发展模式不具备可持续性。他说，“从国内到国外，没有一家大品牌是靠广告砸出来 的。”这也决定了倍健（汤臣倍健原名）直到成立5年后的2007年才大量投放广告。营销模式的大逆转背后是梁允超对保健品的重新定位，由单一功能模式回归 到营养基础模式，即意味着不再强调产品的治疗功效，而专注做中国膳食营养补充 剂。
显然，这种新模式在当时宣称保健品可以治病的国内市场显得格格不入。梁允超回忆，甚至团队内部也有人写了一封长信反对转型，称这是没前途的事情。但他不为所动，像当年两次决绝的辞职一般，义无反顾地投入新的战 斗。
梁允超属于那种非常自信和执着的人，决定了的事情就要按部就班的执行。他告诉《环球企业家》，这和他的求学经历有关。
成绩优秀的梁允超曾因小升初成绩不理想进入一所普通初中。但这并不影响他的学习，有一次放榜，除了英语成绩排名第二之外了，其他全部第一。“优 秀塑造了自信的性格。”多年后，梁允超把自己性格里自信、执着和不安分的基因注入到了对公司的管理上。“不安分”在于他不断颠覆着传统的经营模式，“执 着”在于他一旦确定从不动摇。
2004年，梁允超提出了“取自全球，健康全家”品牌理念。
梁允超表示，从企业竞争的战略层面看现代企业竞争的战略大致分三种：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。国际企业大都执行总成本领先战略， 将原料及生产转移至发展中国家，以获取更大的成本竞争优势。汤臣倍健最缺乏的是品牌的厚度与信任，因此执行差异化战略，从全球采购原料，在普遍同质化中形 成产品的差异化品质优势，进而去赢取竞争优势。
对于当时体量远不如今日的汤臣倍健，“原料取自全球”的战略落地极具挑战。但梁允超坚持了下来，截至2011年年底，其原料进口比例升至 73.35%。至今，数十种主要原料和辅料进口自新西兰、巴西、挪威、冰岛、美国、法国、德国、日本、澳大利亚、泰国等十数个国家和地区。 截至2011年底，公司原料进口比例达到73.35%，未来这个比例还在不断扩大中。同时，汤臣倍健与全球20多个国家、100多个顶尖的原料供应商建立 了良好的合作关 系。
梁允超和他的团队终于找到了正确的项目，确定了正确的竞争定位，沿着这个方向，至今，汤臣倍健已经走了8年。“第一步：全球原料采购；第二步， 建立全球专属原料基地；第三步：建立全球有机农场。”这种全球原料三步走的差异化产品战略赢得了未来。他说，“我们看着自己当初的梦想在一步一步实现。”